«Ну это же Почта!»

— На первом году обучения в магистратуре департамента социологии НИУ ВШЭ у меня была возможность поехать на семестр по обмену в Университет Джорджа Мейсона. Там нам читали курс по социологии глобализации, и в рамках одного занятия мы обсуждали развитие железнодорожной отрасли на примере США, ее устройство и трансформацию. В этот момент отправляла в Россию открытки, и они не дошли... И я подумала, что по своему огромному влиянию на развитие и связность страны почтовые сервисы не уступают железной дороге, и интересно было бы в них разобраться. Я взялась за курсовую работу по роли почтовой службы в глобализационных процессах.

А пару недель спустя одногруппник сообщил в социальных сетях, что он работает в Почте России, в центральном офисе. Я написала ему с просьбой о неформальном интервью, и он согласился, а еще добавил, что у них в отделе как раз открылась вакансия. Я понимала, что мне еще год учиться в магистратуре, и что совмещать это все будет непросто, поэтому решила поговорить со своим научным руководителем – он поддержал эту инициативу. Я сходила на собеседование, мы друг другу понравились, и я решила устроиться. То есть изначально у меня не было потребности идти туда работать – просто появилась такая возможность, а благодаря одногруппнику и научному руководителю все это вылилось в то, во что вылилось.

— Карл Вейк изначально организационный психолог, объяснением смыслов происходящего в компаниях он начал заниматься в 80-х годах прошлого века. Для него организация – это не какая-то статичная, жестко заданная структура, которая стоит и ждет, чтобы исследователи пришли и описали ее.

Как именно мы определяем ситуацию, придаем ей смысл и действуем в соответствии с этим? Мы опираемся на предыдущий опыт, фреймируем происходящее и считываем сигналы, даем им правдоподобное объяснение: нам важно в процессе коммуникации воспринимать ситуацию и как-то ее продолжать. Это достаточно гибкая и продуктивная аналитическая рамка, сильно завязанная на коммуникацию и организационную психологию.

— Барбара Чарнявска тоже начинала изучать организацию как психолог и немного – как лингвист.

— Я старалась комбинировать методы. Сначала ты погружаешься в поле из-за нехватки именно фактологической информации и все собираешь, стараешься по максимуму зафиксировать происходящее, потому что там совершенно другой контекст и ничего непонятно. Тут еще сыграла свою роль не только специфика данной организации, но и то, что это вообще было мое первое место работы, не считая Вышки. Дальше я уже более-менее сориентировалась, брала интервью у действующих сотрудников и у тех, кто уволился. Кроме того, я изучала доступные и не конфиденциальные документы, смотрела различные статистические данные (Росстата и Всемирного почтового союза), анализировала итоги различных встреч – то есть всю информацию, которая была доступна и публична. Я пыталась понять, куда движется организация.

— Да, на собеседовании я сказала, что учусь в магистратуре по социологии и пишу диссертацию про почту. И от своего непосредственного руководителя, и от более вышестоящего руководства я не скрывала, что провожу исследование, они были в курсе. Коллегам я говорила про свой непосредственный интерес, просила дать интервью. Здесь не было никаких проблем – все люди реагировали нормально. Конечно, прямо к генеральному директору я не ходила и ему про исследование не рассказывала, но у меня и не было желания и стремления опубличивать какую-то информацию, связанную со стратегией развития или другими вопросами бизнеса. Мне было важно, что происходит с отношениями и коммуникацией в организации, и это я многократно подчеркивала в общении.

— Большей частью информанты были те, с кем я непосредственно была знакома по работе, но по возможности старалась выходить и за рамки департамента. Так как это было исследование процессов, происходящих во всей организации, я не могла сосредоточиться на этнографии только одного подразделения, хотя смещения, безусловно, были.

— Скорее я шла от локальных смыслов, которые появляются именно в рамках непосредственной коммуникации, того как сотрудники организации понимают происходящее. А дальше была уже попытка показать, как это экстраполируется вовне. Конечно, я не утверждаю, что сознание полностью определяет бытие, но все-таки в рамках коммуникации люди что-то конструируют, вырабатывают общее понимание, они о чем-то думают и дальше во всем этом живут.

— Конечно. Мне в принципе кажется, что в любой организации, будь это университет, магазин или почта, у вас всегда будет некоторое сопротивление нововведениям, просто в различной степени интенсивности и на разных основаниях. Мы всегда хотим жить в спокойном, несколько инертном контексте, и когда кто-то приходит и что-то пытается изменить, это у многих вызывает недовольство. А чем более фундаментальные изменения грядут, тем это недовольство сильнее. Просто в случае Почты России у него были еще и другие причины.

— Я бы сказала, что сначала оно шло иерархически, то есть менялся топ-менеджмент. Это ожидаемо, ведь когда у вас меняется руководитель всей компании, он обновляет высший руководящий состав.

— Отчасти это продолжение оппозиции старых и новых сотрудников: когда люди работают в компании давно, у них часто появляется определенный скепсис к возможным переменам. Организация в своей нынешней организационно-правовой форме появилась в 2002 году, и некоторые сотрудники пережили уже несколько смен управляющих команд и векторов развития, поэтому реакция может быть такая отстраненно-философская, а-ля «опять власть меняется». 

Некоторые сотрудники были не столь скептичны: по их мнению, в команду Почты России пришли очень профессиональные люди, у которых получится изменить организацию к лучшему. Другие были достаточно осторожны в своих суждениях, говоря «посмотрим по их реальным шагам», потому что инициаторы реформ могут декларировать одни намерения, а делать что-то совсем другое. 

На мой взгляд, в компании не было консенсуса насчет происходящих перемен, хотя в какой-то момент были попытки если не выработать его, то хотя бы понять и учесть мнения сотрудников: были интенсивные обсуждения, встречи и собрания с разбором нового курса. Если говорить о новой команде, то думаю, у них была единая логика действий и убеждение, что «мы пришли и изменим все к лучшему» и что все теперь должны к этому стремиться.

— Раньше у Почты России была очень хорошая, на мой взгляд, практика (я еще ее застала).

Кроме того, важная часть истории связана с тем, что раньше почтой управляли люди из почтовой отрасли или из отрасли связи, а тут пришла совсем новая команда из бизнес-среды. Они полагали, что почта в принципе не является какой-то специфической отраслью, а даже если и является, то изменения, нацеленные на ее превращение в успешный бизнес, должны быть идентичны тому, как мы бы реформировали компанию в любой другой сфере экономики. То есть существуют некоторые универсальные и однозначные критерии успешности и эффективности, и единые экономические процессы, и как следствие, некоторые универсальные экономические решения. Поэтому какие-то нюансы могли не приниматься в расчет.

— В какой-то момент в каждой стране, где есть национальный почтовый оператор, возникает ситуация, когда с ним нужно что-то делать. Прежде всего, потому что исторически почтовые службы возникли достаточно давно, когда нужно было обслуживать в первую очередь не интересы населения, а государства, короля или армии; почта была стратегической институцией, важной для сохранения национального суверенитета. Уже позже на передний план вышли интересы граждан: почта стала важным элементом поддержания демократических прав, равенства в доступе к ее услугам и информации. Существует даже Всемирный почтовый союз, объединяющий национальных почтовых операторов в почти 200 странах и гарантирующий, что населению в них будут предоставляться так называемые «универсальные услуги почтовой связи». К ним относится отправление простых писем, бандеролей, секограмм и еще ряд сервисов – их реализацию оператор должен обеспечивать по фиксированной государством цене. А все остальное – это как его отношения с государством будут строиться. 

В большинстве случаев возникает ситуация, когда почтовый оператор, с одной стороны, должен предоставлять ряд обязательных услуг населению, а с другой, он из-за этого несет очень большие расходы, которые необходимо как-то компенсировать. И у разных стран и почт различные стратегии. Кто-то начинает уходить в логистику и посылочный бизнес (например DHL), кто-то сдает почтовые офисы в аренду или объединяется с магазинами или заправками и там предоставляет почтовые услуги (финская Posti Group). А кто-то в итоге предоставляет универсальные почтовые услуги, но при этом выделяет защищенный сегмент рынка. Например, в США так поступили с отправлениями первого класса (сюда входят несрочные отправления весом до тринадцати унций), кроме национального почтового оператора никто не может эти отправления делать, и за счет этого они зарабатывают. Так что все так или иначе ищут пути ухода от полного государственного субсидирования и пытаются как-то деньги зарабатывать. Немцы, например, выстроили DHL – у них так проблема решилась. Еще у японцев и у британцев, в принципе, более-менее успешный опыт.

— Пожалуй, всеми любимый успешный пример – это DHL, потому что в Германии почту действительно получилось сделать эффективным коммерческим предприятием, поставить это дело на поток и сделать так, чтобы клиенты были довольны: все работает очень хорошо, быстро, организованно, и государство от этого никак не страдает. Но вообще, независимо от того, в какой стране и каким образом у вас устроена почта, это нормальная история, когда жители на нее жалуются, она свойственна всем странам без исключения. Во всех странах мира ругать почту – это нормально, это некий принцип нашего существования, краеугольный камень действительности. В принципе, в тех же США местная почта не слишком-то расторопная, хотя и отправления они при этом почти никогда не теряют. Но работой национального почтового оператора они озадачены с 70– 80-х годов прошлого века и идут по пути постепенного его развития. 

К слову, одним из источников моего вдохновения стала статья группы ученых в составе с Андреем Шлейфером, которые изучали эффективность госинститутов в разных странах мира, анализируя работу почтовых служб.

— В экспедиции я езжу с 2014 года, и тогда, в самом начале, конечно, особых изменений не было. Сейчас прошло достаточно большое количество времени, но все равно, когда я спрашиваю людей об изменениях, самый частый ответ – это «да все по-старому». Хотя это «все по-старому» – как раз то, в чем, на мой взгляд, и нужно копаться. Если смотреть по формальным признакам, в организации и работе сотрудников изменилось очень многое: сам набор услуг и их оказание, внутреннее оформление и внешний вид отделения, программное обеспечение и товарный ассортимент – и это лишь доступные для наблюдения вещи. Словом, многое изменилось, но для сотрудников это зачастую повседневная рутина, над которой они не особо рефлексируют. Когда приходишь и спрашиваешь, а что у вас изменилось за последнее время, они выдают какие-то вещи вроде «планы стали другие по продажам», или «KPI стали выше», или «зарплаты стали меньше или больше» – то есть у них нет понимания, что существует некий глобальный тренд на изменения в организации. Я спрашиваю про какие-то каналы получения информации, о том, что происходит в организации и куда все движется. И люди отвечают, что да, у Почты России есть своя внутренняя социальная сеть, своя газета, рассылки, и на планерках им что-то рассказывают. Но все равно фоном происходящего служит рутина, и сотрудники в ней живут, их повседневный опыт и восприятие происходящего не так сильно меняются. Денег люди по-прежнему зарабатывают немного, текучка большая, а труд эмоционально и физически очень непростой. И в принципе, одно из самых частых объяснений, которое звучало, когда я спрашивала людей, почему все происходит так, как происходит, это: «Ну это же почта!»

— В ней я продолжаю разбираться с историями и анализом драмы. Как за время работы, так и в рамках проведенных интервью у меня накопилось довольно большое количество историй, которые иллюстрируют происходящие изменения в организации и отношение рассказчиков к ним. Янис Габриэль, которого я уже упоминала, пишет, что есть классические типы историй в организациях: комическая, трагическая, эпическая и романтическая (она же сентиментальная), он также выделяет и смешанные типы. Пример эпической истории – это когда у вас есть сотрудник, который сталкивается с каким-нибудь конфликтом, неразрешимыми обстоятельствами, и в итоге находит из них выход.

Это лишь один из подходов, и часто дебаты ведутся на тему того, что в организации можно считать историей, а что – нарративом. Кто-то следует за теорией литературы, а кто-то обращается к интертекстуальности. Словом, здесь тоже нет консенсуса, но здорово, что можно посмотреть, каким образом организация рассказывает о самой себе, как она представляется и через какие слова и эмоции переживается. Все это я и пытаюсь анализировать.